Come una catena di ristoranti con 400 dipendenti ha affrontato tutte le difficoltà causate dal coronavirus

Martha Hoover, ristoratrice dell'Indiana, gestisce 12 ristoranti con oltre 400 dipendenti e ha dovuto fare scelte decisive in un ambiente in costante cambiamento.

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La Notizia

Da quando Covid-19 ha raggiunto i livelli di allerta negli Stati Uniti e ha iniziato a minacciare una delle più importanti economie del mondo, i ristoratori sono stati costretti a decidere autonomamente come affrontare la crisi per salvare le attività. In alcuni Stati, i ristoranti sono limitati alla sola consegna a domicilio senza contatto con i clienti; in altri il servizio da asporto è ancora funzionante; in altri ancora sono aperti al pubblico. Nell’Indiana, dove Martha Hoover gestisce 12 ristoranti con il gruppo Patachou, dapprincipio «è stato dato un messaggio molto confuso dall’Ufficio del Governatore che ci ha spinto a richiedere chiarimenti», afferma la Hoover. Nella settimana in cui quel messaggio è stato dato, era il 16 marzo scorso, la direzione del gruppo ha deciso di chiudere undici ristoranti, lasciando aperta solo la Pizzeria Napolese (sic) avviando un’operazione sociale a sostengo dei dipendenti. Ora, nel bel mezzo della pandemia Martha Hoover sta cullando l’idea di aprire un nuovo hub da asporto, chiamato Apocalypse Burger. Ecco l’interessante intervista che ha rilasciato a “Eater”.

Reagire rapidamente, anche con un pizzico di fortuna

«È successo che quando la cosa si è fatta molto seria e pericolosa anche negli States, qualcuno nella mia squadra stava frequentando un corso di dottorato a Harvard in gestione dei rischi. Così siamo riusciti a mettere insieme una squadra e un protocollo d’azione molto rapidamente. Lo abbiamo fatto tra il 10 e l’11 marzo, ragionando su diversi scenari e andando anche oltre a quello che il Governatore stava valutando. Avevamo il controllo del nostro ecosistema, quindi non stavamo semplicemente reagendo a stimoli esterni, ma siamo stati in grado di fare pianificazione».

«All’inizio di marzo, quando il livello di consapevolezza riguardo a Covid è cresciuto, abbiamo comunicato con chiarezza ai nostri clienti, dando messaggi rassicuranti e veritieri sugli standard dei nostri servizi igienico-sanitari e di sicurezza alimentare. Abbiamo migliorato tutte le nostre operazioni interne, relative al lavaggio delle mani, l’uso dei guanti, la sanificazione degli ambienti e tutto il resto. Quando poi è diventato ovvio che la cosa migliore era andare verso il lockdown, per me questo era chiaro fin da domenica 15 marzo, ho preso la decisione di chiudere senza che ci fosse il mandato ufficiale del Governatore».

«Sospendere le attività di un ristorante non è facile e immediato come spegnere le luci e chiudere la porta. Siamo entrati nella modalità triage. Con 12 sedi abbiamo organizzato un team per fare gli inventari, annotando tutte le date di scadenza dei prodotti deperibili, quelli quasi deperibili e quelli stabili negli scaffali. Quindi abbiamo portato tutti i prodotti nella sede centrale dove abbiamo reinventato, valutato, confezionato e capito cosa farne. Poi, in ciascuna delle nostre sedi, abbiamo eseguito delle pulizie approfondite e spento gas, acqua e luce. Quindi è entrata in gioco la parte amministrativa dell’azienda, consegnando le lettere di licenziamento al personale e, al contempo, fornendo loro risorse e aiuti per la compilazione delle domande di disoccupazione. Abbiamo diviso il cibo deperibile e preparato pacchetti pasto per chiunque fosse potuto passare a ritirarli. Abbiamo servito oltre 125 famiglie con quei pacchetti, dando un po’ di sicurezza alimentare ai cittadini».

«Sei anni fa abbiamo istituito quello che abbiamo chiamato il fondo PEER. È un fondo di emergenza per i dipendenti del Gruppo Patachou. È gestito dai dipendenti, non dalla Direzione, con lo scopo di aiutarli nei momenti di necessità finanziaria. Il cento per cento dei proventi del delivery della Pizzeria Napolese (sic) va al fondo PEER, che stiamo usando anche per aiutare le persone a pagare l’affitto e essere in grado di acquistare cibo. La priorità è aiutare finanziariamente i nostri dipendenti».

 

L’adattamento ai nuovi modelli di business:

«Sono convinta che il mondo della ristorazione cambierà per un lungo periodo di tempo. La fiducia dei consumatori non sarà più quella di prima; per questo dobbiamo essere straordinariamente reattivi e strategici al momento della riapertura. Stiamo esaminando come modificare il nostro modello di business e ridurre il carico salariale, in modo da immettere economia nei programmi a beneficio dei nostri lavoratori. Sappiamo anche che la consegna a domicilio sarà la nuova tendenza. Siamo a Indianapolis, che ha una demografia completamente diversa, rispetto a quella delle città americane più densamente popolate. Tutto ciò che possiamo fare è aumentare le nostre opportunità, valutando con attenzione dove sta andando il mercato in cui ci troviamo. Non credo di essere una rivoluzionaria, semplicemente sto cercando di capire cosa fare dopo Covid e il modo in cui operare».

 

Lavorare sulle nuove idee nel mezzo della pandemia:

«La mia famiglia ha deciso di organizzare un cocktail hour su Zoom, domenica scorsa, e da lì è nata l’idea di Apocalypse Burger. Mio genero, che è un artista estremamente dotato, ha inventato sia il nome che il logo e alle 10,30 di notte ho brevettato il marchio e ho iniziato a lavorare su un menu. Ho riunito un team e detto “questo è quello che voglio fare”. Tutti erano molto emozionati. Penso che coincida con il bisogno di sapere che c’è un futuro, perché tante persone oggi si sentono paralizzate e incapaci di pensare a lungo termine. Le persone si entusiasmano quando sanno che stanno lavorando su attività, il cui valore va visto in prospettiva. Tutti hanno subito accolto con entusiasmo l’idea di Apocalypse Burger. Ci comporteremo come se dovessimo aprire un vero ristorante, l’unica differenza sarà che, almeno inizialmente, si occuperà solo di consegne a domicilio».

 

Sul futuro del gruppo Patachou

«Nei prossimi giorni ci applicheremo anche sulla strategia di riapertura. Naturalmente ci manca l’informazione di base, ovvero quando saremo in grado di farlo in completa sicurezza. Crediamo che non avverrà in un unico momento, in cui le persone escono dallo scantinato, il cielo è azzurro e la vita torna alla normalità. Dovremo tornare per gradi alle attività quotidiane e per gradi far ripartire il personale, in modo da poter utilizzare al meglio le risorse e non sprecarle».

Cosa non era possibile pianificare

«Non avrei mai immaginato la mancanza di leadership a livello governativo, le dichiarazioni confuse e fuorvianti, la mancanza di una direzione generale. Sono tutte cose che ci hanno fatto capire che dovevamo fare in proprio, valutando quello che ritenevamo veramente importante nei confronti del business, del personale e della Comunità. Non eravamo preparati come Paese e come Città alla pandemia. È molto difficile guidare un’organizzazione quando non si dispone delle informazioni necessarie. L’ambiguità ha creato panico e paura. Sono una persona che crede nella scienza. Ascolto e mi baso pertanto su quanto dice l’Organizzazione Mondiale della Sanità. Sono anche in contatto con i colleghi sparsi in tutta l’America, in particolare con gli amici di Seattle, dove per primi hanno dovuto affrontare il disagio. Sto imparando molto dai loro protocolli».

Su cosa il Gruppo Patachou ha avuto ragione.

«All’inizio del 2020 abbiamo lanciato un sito di informazioni chiamato PatachouPeople.com che consente a chiunque di capire chi siamo, quali sono i nostri vantaggi e le nostre buone pratiche. Un luogo diventato fondamentale per raccogliere informazioni e critiche sul gruppo da parte degli utenti e di chi ci lavora. È molto più semplice fare scelte quando si dispone di giuste informazioni. Dai feedback che ho ricevuto dai membri della comunità di Patachou, ho potuto impostare piani di azione più vantaggiosi. Non è scandaloso pensare di fare solo consegne a domicilio. Penso che i ristoranti – non importa se un singolo locale o più unità – debbano guardare alle organizzazioni che massimizzano i profitti, le quali non fanno solo un buon servizio per i soci investitori, ma anche per il personale e per l’intera cittadinanza. I ristoranti continueranno a essere al centro delle comunità, ma ora devono essere pensati anche in termini di leadership. L’attuale fase ci sta mostrando le crepe nel modello di business del settore della ristorazione. È il momento di intervenire. È così che sto usando il mio tempo libero, lavorando con i membri del mio team su come possiamo diventare un’organizzazione migliore».